Verwaarloosde organisaties

Taal geven aan wat je al langer voelt

Wat het is

Een verwaarloosde organisatie is een organisatiesysteem waar het langdurig heeft ontbroken aan sturing en begeleiding van de ontwikkeling.

Positieve wederkerigheid heeft plaatsgemaakt voor negatieve, en tussen leiding en medewerkers zijn patronen van schadelijke interactie ontstaan.

Twee woorden doen het werk

Langdurig — want het is geen incident maar een geschiedenis.

Wederkerigheid — wat leiding en medewerkers elkaar over en weer geven, of onthouden.

Een nieuwe strategie of opnieuw reorganiseren blijft aan de oppervlakte, en laat de onderstroom onaangeroerd.

Waar het vandaan komt

Het begrip komt uit de praktijk, niet uit een model

In 1996 trad een interim-directeur aan bij het Amsterdamse vervoerbedrijf. Na een half jaar stelde hij vast dat de organisatie niet meer te besturen was. Niet omdat er geen plannen lagen — die waren er genoeg — maar omdat er niets van beklijfde.

Organisatiekundige Joost Kampen onderzocht wat daar gebeurde, en later bij ruim honderdvijftig andere organisaties. De verklaring vond hij buiten zijn eigen vakgebied: in de orthopedagogiek, waar allang beschreven staat wat er gebeurt met een kind dat jarenlang te weinig sturing en aandacht krijgt. Niet als beeldspraak, maar als werkingsmechanisme. Wie te weinig begeleiding krijgt, loopt een ontwikkelingsachterstand op — en vertoont gedrag dat bij die achterstand hoort.

Dat inzicht doet iets wat de meeste diagnoses niet doen: het verklaart het gedrag zonder er een oordeel over te vellen.

Hoe het ontstaat

Het gaat langzaam, en het gaat ongemerkt

Verwaarlozing begint zelden met een besluit. Ze sluipt erin.

Er komt een reorganisatie, en daarna nog een. Leidinggevenden wisselen elkaar af; acht in vijf jaar is geen uitzondering. Wie er zit, is er niet echt — te druk, te ver weg, of niet toegerust voor het gesprek dat nodig is. De ambities blijven groot, maar wat de organisatie werkelijk aankan groeit niet mee.

Ondertussen lost de werkvloer het zelf op. Functioneringsgesprekken verwateren tot een ritueel of gaan gewoon niet door. Roosters kloppen niet. Systemen worden omzeild. Iedereen doet het op zijn eigen manier, en dat werkt — tot op zekere hoogte.

En dan gebeurt het beslissende: het wordt normaal. Wat begon als noodoplossing wordt gewoonte, en de gewoonte wordt de norm. Nieuwe medewerkers hebben hem binnen een paar weken door.

Wanneer de vraag opkomt

De vraag komt zelden uit het niets

Bijna niemand zoekt naar ‘verwaarloosde organisatie’ omdat het woord er altijd al was. Er is meestal iets voorgevallen:

• Een nieuwe bestuurder is een halfjaar binnen en merkt dat er iets niet klopt wat niemand benoemt.
• De zoveelste reorganisatie of het zoveelste cultuurprogramma is doodgebloed. De organisatie heeft geleerd het uit te zitten.
• Er is een incident geweest, soms met de pers erbij.
• De resultaten lopen al jaren terug zonder één aanwijsbare oorzaak.
• Een inspectie of audit legt iets bloot wat intern al lang bekend was.
• HR of de OR trekt aan de bel, en niet voor het eerst.

Herken je één of meer van deze aanleidingen, dan zegt dat op zichzelf nog niets over de diagnose. Wel dat de vraag de moeite van het stellen waard is.

Afbakening

Niet elke moeizame organisatie is verwaarloosd

Het is geen slechte cultuur. Cultuur beschrijft wat je ziet. Verwaarlozing verklaart waar het vandaan komt.

Het is geen onwil. Het gedrag is aangeleerd en was ooit functioneel. Dat is precies waarom straffen niet werkt.

Het is geen crisis. Een crisis is acuut en zichtbaar. Verwaarlozing is chronisch, en went.

Het is geen kwestie van de verkeerde mensen. Vervang de leiding en dezelfde patronen zijn er binnen een jaar weer.

En het is lang niet altijd aan de orde. Soms is een organisatie gewoon moe, of slecht georganiseerd, of toe aan één goed gesprek. Dat is iets anders.

Systemisch kijken

Niet één schuldige

Destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap houden elkaar in stand. Een leiding die niet ingrijpt, leert medewerkers dat afspraken vrijblijvend zijn. Medewerkers die voor zichzelf zorgen, bevestigen de leiding dat afstand houden verstandig is.

Wie één partij aanwijst, het management of juist de werkvloer, mist het systeem dat het gedrag voortbrengt.

Verwaarloosde teams

Ook één team kan verwaarloosd zijn

Verwaarlozing is niet altijd organisatiebreed. Vaak zit ze in een handvol teams, en soms in maar één.

De dynamiek is dezelfde als in een gezond team, alleen scherper. De groepsdruk op het individu is groter. De onderstroom is sterker. Negativiteit zet de toon, en de informele leider heeft meer gezag dan de formele.

Wat je dan ziet is een groep die naar binnen is gekeerd. Men schuilt bij elkaar. Het eigen team is goed, en ‘de organisatie’ of ‘het management’ is slecht — veel nuance zit daar niet tussen. Afwijken van de groepsnorm is riskant, dus niemand doet het.

In zo’n team levert het geheel minder op dan de mensen die erin zitten.

De valkuil

Waarom de gebruikelijke aanpak averechts werkt

De reflex bij een organisatie die niet loopt, is een plan. Een nieuwe structuur, een cultuurprogramma, een leiderschapstraject.

In een verwaarloosde organisatie werkt dat niet, en meestal maakt het het erger. Niet omdat het plan slecht is, maar omdat het iets veronderstelt wat er niet is: dat mensen kunnen wat er gevraagd wordt, en dat ze de leiding genoeg vertrouwen om het te proberen.

Ligt de lat boven wat de organisatie aankan, dan mislukt het traject. En elk mislukt traject bevestigt wat men al dacht: dit waait wel over.

Herstel gaat daarom eerst de andere kant op. Niet meer ambitie, maar minder. Niet nieuwe structuren, maar de bestaande afspraken eindelijk laten gelden. Pas als de basis er weer staat, heeft ontwikkelen zin.

Dat kost tijd, en meer dan een programma van een jaar. Maar het eerste wat terugkeert is rust in het dagelijks werk, en dat merk je eerder dan je denkt.

Veelgestelde vragen

Wat mensen meestal willen weten